作者简介

  唐纳德·F·黑斯廷斯(Donald F．Hastings)

  林肯电气公司(Lincoln Electric Company)名誉董事长。在他任职于林肯电气公司的44年中，他当过推销员、地区销售经理、销售总经理、销售副总裁、总裁、董事长和首席执行官。他还是全国电气商品制造商联合会(NEMA)的董事会主席、克利夫兰市世界贸易中心主席。他现在是克利夫兰市世界事务委员会的主席和首席执行官。

内容提要

  1992年7月，唐纳德·黑斯廷斯成为林肯电气公司的董事长和首席执行官后还不到半小时，他就得知了一个令人震·晾的消息：公司欧洲经营部门的亏损巨大，以至于林肯公司可能拖欠贷款，并可能无法支付公司员工的年终奖金。由于这笔奖金是公司成功的生产经营活动的基础，黑斯廷斯知道，不支付这笔奖金可能导致公司的解体。

  林肯公司是如何陷入这次困境的呢?事情缘于一项快速海外扩张计划。一直到80年代中期，林肯公司基本上都是一家在美国经营的公司，但国内经济的衰退和来自国外市场的竞争，导致公司的执行官员们开始梦想公司能成为一家全球性的强大企业。1986—1991年间，林肯公司因为其海外收购融资而背负了前所未有的巨大债务，这些收购大多是在欧洲进行的。导致这一冒险收购注定要失败的因素有：欧洲的经济衰退，公司不熟悉欧洲的劳工文化，以及公司高层缺乏国际专家。但黑斯廷斯承认，最根本的原因是林肯公司的领导对公司的生产能力和系统过于自信。

  现任公司名誉董事长的黑斯延斯，讲述了公司在整个90年代早期是如何受到损害，并在随后是如何重新发展起来的。公司取消了其在欧洲的大部分经营活动，着重于国内的生产和销售，并聘用有国际经验的高层管理人员和董事会成员。由于公司各级人员的艰苦努力，公司设法保证了奖金的支付，并重新获得了员工的信任。

   在1992年7月最后一个星期五下午5点01分，我接任了。林肯电气公司董事长和首席执行官的职务。我在林肯公司工作了38年，终于达到了职业生涯的顶峰。但我的兴奋仅仅持续了24分钟。

  下午5点25分，当我正在过道里与人们进行简短的谈话时，公司的首席财务官埃利斯·斯莫利克(Ellis Smolik)走上前来对我说：“我有一个坏消息要告诉你。我刚刚收到欧洲经营部门报来的数字，很不好，甚至可以说是非常糟。它们在6月份差不多亏损了750万美元，这意味着我们将不得不公布第二季度的亏损。我们将违反我们与银行间的合约而拖欠还贷。”

  在开了一个半小时的车回到家后，我因自己刚听到的消息而痛苦无比。我们在美国的主营业务的利润，还不够用来抵消海外的亏损。而且，不仅欧洲分部是我们最大的问题，我们在拉美和日本的分部也在亏损。我们可能不得不公布，这一季度合计亏损达1 200万美元。在公司1997年的历史上，我们从未经历过合计亏损。可以想像，本地报纸的头条将这样写道：“林肯电气公司的新任首席执行官在上任24分钟后就左支右绌了。”这对我来说是一个可怕的夜晚，我几乎一夜没睡着。实际上，此后差不多有两年我都没睡过一个好觉。

  在接下来的一周里，我通过与我们在欧洲经营部门的管理人员以及在本部的国际员工进行交谈，证实了危机的严重性。当我问他们能否迅速扭转他们的业务状况时，他们很悲观，因为第三季度是欧洲的传统淡季，人们都去过节、度假了。他们预料结果将会更糟。此外，没有迹象表明我们在拉美和日本的问题将会减少。很清楚，我们的财务状况将变得更糟。

  我的思绪一下子进入了12月，那时我们将按计划向我们的美国工人支付年终奖金。尽管美国国内经济疲软，但我们在美国的经营状况却很好。我们的3 000名美国工人预计将得到共计5 000万美元的奖金。如果我们正拖欠着贷款的话，我们可能无力支付这笔奖金。但如果我们不支付这笔奖金，则整个公司将面临瓦解。

  为了理解这份奖金为什么如此重要，你必须了解有关公司的一些情况。林肯电气公司是由约翰·C·林肯(John C．Lincoln)于1895年创立的，它的核心和灵魂一直是制造业。几十年来，公司一直在弧焊产品的生产方面居于世界领先地位。第二次世界大战结束时，美国有50多家弧焊产品生产商在进行竞争；今天只有6家主要生产商留存下来。大多数公司，包括像通用电气公司和西屋(Westinghouse)电气公司那样的巨型企业，都撤出了这一业务领域，主要原因就是林肯公司以有竞争力的价格和出色的客户服务出售高价值、高性能的产品。

  公司也制造工业用电动马达，但弧焊产品是支柱业务。1992年，弧焊产品的销售占到了公司8．53亿美元销售总额的87％以上。林肯公司在构成这一业务核心的消耗品——电极和焊线的国内市场上，以40％的市场占有率领先，并且在机械设备市场上与威斯康星州阿普尔顿市的米勒电气制造公司(Miller Electric Manufacturing)不相上下，共同居于市场领先地位。

  林肯公司的激励机制是把奖金与产品件数联系起来，即根据工人生产的产品件数，而不是以小时工资或年薪支付每个工人的工资，这一机制是公司整体文化的组成部分。长期以来，这一机制将林肯公司与其他公司区别开来，并且一直是哈佛商学院一个受欢迎的案例研究的主题。历史上，奖金构成了林肯公司美国员工年收入的50％以上，这一机制也使林肯公司的工人成为世界上工资最高的工人之一。他们当中有几百人每年可以挣到7万美元～8万美元，有一小部分人可以挣到10万美元以上。

  这一激励机制是1934年创立的，而且自那时起，奖金每年都按时支付。对于像我这样被林肯公司培养长大的人来说(我在1953年从哈佛商学院毕业后不久就加入了公司，并成了一名销售实习生)，得不到这笔奖金是不可想像的。