如果产品召回处理得很恰当，则公司不仅可以将损害控制在最小程度，还可能寻找到机会，去获得一些意外的收获。以土星公司(Saturn Corporation)的早期召回经历为例，在第一批“土星”轿车推出1个月后，公司发现汽车前座的后倾装置有毛病。公司一发现这个问题，立即主动召回了1 480辆汽车。在通过闭路电话向经销商们简单地介绍了这次召回情况之后，公司使用隔夜快递服务，通过信件联系了所有的客户，并询问他们的汽车是否受到了影响。这次召回工作进行得十分顺利，土星公司还将其加进了公司的广告宣传中。有一个广告表现的是一位土星公司的代表带着一个用于更换的座椅飞往阿拉斯加。这则广告表现的是土星公司为了使客户满意而愿意走多远。

  这次产品召回受到了赞扬。以多种标准来衡量，土星公司的召回规模是很小的，但如果它没有准备好一个产品召回管理的战略，它就不可能像现在那样从容地协调好生产、服务、沟通和营销行动。事实上，在它于1990年10月推出第一辆车的1年多以前，土星公司就明确了如何应付产品召回。管理者知道，公司的成功取决于与客户和经销商能否建立长期的关系。所以，任何可能危及这一关系的事，如产品召回，都必须迅速、有效地处理好。而且，他们也认识到了能与公司的市场营销努力互补的产品召回计划的价值。实际上，土星公司对召回的处理办法以及随后采取的行动，都是公司商业战略的一部分，这个战略显然取得了收益。

  Intuit公司1995年的经历是另一个成功的产品召回管理的例子。在1995年的纳税期里，一位Intuit公司税务软件的用户发现，这个程序的某些计算中有错误。他给Intuit公司的客户服务部打了电话，但对得到的答复却很不满意，于是他将这件事告诉了《旧金山记事报》(San Francisco Chronicle)。该报对这一事件的报道导致了全国对这一问题的关注。在听到这个事件并对问题进行了调查之后，Intuit公司的主席斯科特·库克(Scott Cook)迅速宣布，公司1995税收年度的软件有错误。随后，他提供了一份修正后的替换盘给所有前来索取的人，并向公司165万名用户亲自写了一封道歉信，信中说，公司真的让它的客户们失望了。作为信任的表示，公司将这一软件的修正版放在了主要的在线服务商那里供人们随意复制，并且无条件为要求退款的客户退款。公司能够扭转市场的强烈不利反应，在很大程度上应当归功于它对事态迅速和有效的管理。这里可以引用一位主要的软件零售商的话：“生意一切如常才是令人吃惊的。”[2]

  土星公司已有一个完善的产品召回管理预案，Intuit公司却显然没有。但在两起案例中，高级管理者均迅速承认了自己的失误，并努力以恰当的措施进行弥补。两家公司都战略性地作出了反应，将着眼点集中在对长期市场营销的影响上；在经历这一事件后，两家公司都变得更强大了。而英特尔由于事件开始时对奔腾芯片的危机只作出了战术性的反应，将着眼点集中在问题的技术层面，结果未能很好地消除这场召回风暴的负面影响。