当你来到岔路口，不管怎样，一定要选一条路走。

   ——约吉·贝拉

  这个阶段的危机管理，需要根据不同情况确定工作的优  ‘先次序。首先是要控制住损失。这个阶段要求作出一些艰难的决定，并且要迅速。例如，疏散肯定会造成混乱，那么，三里岛市核反应堆周围地区的居民是应当疏散呢，还是应当让他们冒险待在家中?当芝加哥死亡事件发生时，强生公司(Johnson&Johnson)是应当承担巨大的损失，回收所有的泰诺胶囊呢?还是等待更多的能证明这场全国性危机的结论性证据的出现呢?在这个阶段，果断作出决定是最重要的。正如约吉·贝拉无数次建议的那样，一些合理的、果断的行动，总是比完全没有行动强。

  这个阶段的问题在于，你通常并不知道那些你还不知道的东西，可能是信息太少，也可能是信息太多，以至于无法知道哪个才是重要的。调查三里岛市事故的凯梅尼委员会在其报告中称：“在事故发生的最初几分钟里，有超过100个警报响起，却没有一套系统能停止那些不重要的警报，以便使操作员能集中关注那些重要的警报。警报传递的信息非常不清楚，不足以让人理解。”

  不幸的是，多数危机的早期阶段都要求首席执行官搞清楚混乱的情况。危机中总会出现相互抵触的建议。法律部门会警告说：“什么也别告诉他们”或者“慢慢告诉他们”；公共关系部门会请求立即召开新闻发布会；股东关系部门会吓得什么都不敢做；工程师都要求躲进实验室几年，以便做验证实验。我的经验是，多披露比少披露好，即使冒损害自身法律地位的风险也值得，毕竟信誉比法律地位重要得多。

  在埃克森石油公司发生在瓦尔迪兹市的事故中，律师反对认错，以便有利于为公司辩护。但最后，公司不仅被判罚数十亿美元，而且声名狼藉。因此，首席执行官有时要推翻律师的意见。还有，即使在证据相互矛盾、建议令人迷惑的情况下，也不能简单地保持沉默。詹姆斯·卢卡谢夫斯基(James Lukaszewski)是一位沟通专家，他提供咨询时说：“说些什么吧!如果你没准备好，记者们会找到准备好的人来说的。”“无可奉告”，“我们没听到抱怨”，或是“犯了个错”，这类话在全球通信迅猛发展的今天，都是不可接受的。我的儿子在4岁时就懂得“推卸责任”这个概念了，我们问他，鞋油怎么会涂在起居室的墙上并且到处都是呢?他以一句“这种事有时难免会发生的”就把我们给打发了。

  因为对说多少和什么时候说这个问题感到困惑，我曾向美国最伟大的商人沃伦·巴菲特(Warren Buffett)求教。你可能已经想到，他的建议既实用，又睿智。他说：“首先，清楚地说明你并不了解全部情况，然后迅速将你知道的说出去。你的目的是正确对处
   待、迅速处理、公布消息，最后将问题解决。你一定懂得，问题不会因时间的推移而自行得到改善。”不消说，这同他几年前处理萨洛曼兄弟投资公司(Salomon Brothers)的危机时所做的完全吻合。

  还有一个问题就是：什么是你最想传递的信息?有句话说得非常聪明：人们对你遭遇的风暴并不感兴趣，他们感兴趣的是你是如何从风暴中将船安全驶回的。作为一名高级执行官，你必须唤起自己的道德心。你必须将你信任的顾问们的声音抛开几分钟，尽可能地保持冷静和理智，从人性的角度去评估什么是真正的问题和真实的信息。那样做，你至少在为自己认为正确的东西辩护时会感到很舒畅。据我所知，菲尼克斯太阳队(Phoenix Suns)的查尔斯·巴克利(Charles Barkley)是惟一一个在自传中声称他的话被人错误引用而未受责难的人。

  在危机前就有明确的经营理念的那些公司，往往对危机问题处理得最好。当它们周围的一切东西看起来都在倒塌时，它们至少还有原则可以依靠。强生公司在谈到它对“泰诺”胶囊引起的死亡事件所做的受到高度赞赏的反应时说，这一举动早就由其广为称道的公司信条所预先决定了；换句话说，其他任何反应都是不可能想到的。

  我在研究危机中得出的另一个结论是，迅速向问题发生的现场派出高级负责人(通常是首席执行官)将是非常有益的。首席执行官也许对情况的细节了解得没有本地管理层多，但他或她的出现传递了两条信息：我很关注，我也很负责任。联合碳化物公司(Union Carbide)的首席执行官在博帕尔市惨剧中就运用了这一方法，当时这家公司印度子公司的化学品泄露，造成近2 oooXN．12。尽管随后的结果是这位首席执行官进了监狱，但其前往印度仍是正确的做法。在商业活动中，“好”的决定并不一定就能保证有好的结果。

  在使用派遣首席执行官这个方法时，还要注意一点，那是前国务卿劳伦斯·伊格尔伯格(Lawrence Eagleburger)给我的指导：“不到万不得已，不要使用最后的办法。”例如，当首席执行官与地方工会领导人进行谈判时，如果谈判陷入僵局，派首席执行官去同全国工会领导人进行谈判是不可能奏效的。但是，当威胁公司的声誉和生存的情况出现时，首席执行官必须前往第一线工作。

  在这个要求按照事情的轻重缓急依次处理的阶段，我的经验告诉我：

  首先，让一群工作投入的职员专职从事危机的控制工作，让其他人继续公司的正常经营工作，是一种非常明智的做法。也就是说，在首席执行官领导的危机管理小组与一位胜任的高级经营人员领导的经营管理小组之间，应当建立一道“防火墙”。许多执行官记不起凯西·斯滕格尔在他的纽约扬基队(New York Yankees)赢得1958年世界巡回赛冠军后的慷慨陈词：“没有我的队员们，我不可能做到这一点。”

  其次，应当指定一人作为公司的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲。这个教训源自我的另一条法则，即如果有足够多的管理层相互重叠，那就肯定会发生灾难。

  第三，不能让公司自己的组织成员，包括它的客户、拥有者、雇员、供应商以及所在的社区，到公众媒体上去搜索有关公司的消息。管理层即使在面临着必须对新闻记者作出反应的巨大压力时，也不能忽视这些对公司消息特别关心的人群。

  最后，危机管理小组中应当有一位唱反调的人，这个人必须是一个在任何情况下都敢于明确地说出自己意见的人。