如果你觉得只有你的头脑是清醒的，而你周围所有的人都失去了理智，那么很可能是你自己错误地估计了形势。

  ——幽默家琼·克尔

  这个阶段的危机管理通常是最富有挑战性的，这时，事实上就是确认发生了危机。对于不愿面对现实的管理者，即使是面对没有经验的化学系学生警告你说：“当你闻到无味的气体，那很可能就是一氧化碳”这种不是很正确的说法时，你也应当注意这个信息中正确的方面。总的来说，你必须去理解其他人对问题的看法，并与你自己的看法相互印证。公司有时会将问题归错类，它们会将注意力集中在它们技术方面，而忽视一些感觉问题。可是，公众的感觉却往往是引起危机的根源。以发生在1994年年底的英特尔公司奔腾芯片的痛苦事件为例，一位大学教授发现，奔腾芯片在执行复杂的数学运算时精确性有些问题，于是他联系英特尔公司，报告其发现的这一异常，但英特尔公司对其产品极有信心，竟然有礼貌地将这位教授回绝了。于是这位教授转向因特网，去求证他遇到的这一问题，由此在网上引发了近万条讨论信息，包括一些尖刻的笑话，例如：“为什么英特尔公司将奔腾芯片命名为5867因为英特尔公司在第一块奔腾芯片486上加上了100，得到的答案是585.999 983 605。”

  引发这场危机的根本原因，是英特尔公司将一个公共关系问题当成一个技术问题来处理了。随之而来的媒体报道简直是毁灭性的。典型的报道标题包括：“英特尔公司……芯片业中的埃克森(Exxon)”、“英特尔公司在奔腾政策上完全转变了”、“耻辱”，以及“英特尔公司将更换它的奔腾芯片”等。英特尔公司的首席执行官安德鲁·格罗夫后来说：“对一些人来说，我们的政策既傲慢又粗暴。我们为此道歉。”据报道，不久之后，英特尔公司在其收益中冲销了4.75亿美元。与此同时，成千上万的因特网的使用者在流传着许多嘲讽性的笑话，如“我们认为够接近正确答案了”，“你无需知道内置的是什么”(英特尔公司的芯片有“内置奔腾”的标志，此处是讽刺英特尔公司的产品不过关。——译者注)。更可笑的是，当公司愿意更换芯片时，很少有用户肯接受。估计仅有大约1％～3％的个人用户(个人用户购买的装有奔腾芯片的电脑占2／3)更换了芯片。事实上，人们并非真的要更换芯片，他们只要知道如果他们想换就能换那就够了。就像每一个人都明白，银行并不要求借贷者立刻还款，而只想知道他们有能力还钱。

  这个阶段危机管理的问题，是感觉真的会变成现实。1994年夏天我们就看到这条规则奏效了，那是皇家荷兰与壳牌石油集团(Royal Dutch／Shell Group)的一个看上去挺直截了当的计划：准备将废弃的“布伦特之星”石油钻塔沉人大西洋深处。尽管这一计划已被有关的政府部门批准，也被一些环保人士所认可，但当“绿色和平组织”的抗议者试图将一架直升机降落在石油钻塔平台上时，这个计划突然间开始瓦解。为了阻止直升机着陆，公司使用了高压水龙。正如《华尔街日报》对这场争议的报道所说：“壳牌公司犯了一个战略性的错误。在充满诽谤的世界上……许多观众留下了这样的印象：一家巨大的跨国公司积聚起全身的力量，去吓唬一群被描述成勇敢而坚定的志愿者。”无论事实的真相如何，壳牌公司发现，它的计划深陷在全球舆论的浅滩上了。

  在危机确认这个主题中，还有一种我称之为“危机潜行综合征”的情况。我们1994年在马丁一玛丽埃塔公司就曾遇到过一件特别令人尴尬的意外事件。一家媒体报道激烈地批评我们，指控我们的一家主要工厂将其雇员听“冒烟的鲁滨逊”(Smoky Robinson)音乐会的费用转嫁给了政府。我们公司对这个问题的看法当然不是这样的，但在当地媒体上这件事就是这样报道的。不久，全国性的媒体开始介入，几位议员威胁要召开听证会。

  根据我听到的情况，事实是我们公司的雇员每年自愿无偿加班工作1 000万小时，以便返利给我们的客户。在这个案例中，客户就是政府。为了表示感激，公司这么多年来形成了惯例，不时地给其雇员一些特殊的回报，例如给他们的孩子一些施里纳的马戏票，举办一个家庭野餐会，或者组织集体观看本地棒球队的比赛等。公司会计向管理层保证，将这些活动的费用打人产品成本的做法完全合法，公司也曾向公众彻底披露过，而且这种商业模式也被人们普遍使用着。同时，这些费用在售出的产品成本中仅占微乎其微的部分，我们的雇员加班奉献出的价值远远超过了所增加的那点成本。

  解释工作在继续进行，我不禁想起了格劳乔·马克斯(Groucho Marx)尖锐的提问：“你是相信你自己看到的事，还是相信我告诉你的事?”我想，可以向我那些认真的同事们提一个合理的问题了：如果我们是完全正确的，那么为什么在一个拥有100万人口的城市中，却找不到任何一个人认为我们没错?不知为什么，公司在不知情的情况下，从家庭野餐会发展到了听“冒烟的鲁滨逊”的音乐会，而这种做法触动了公众敏感的神经。我们很快就自己的不敏感向公众表示了道歉，同时表示要将所有的费用都在公司的利润中扣除，并许诺绝不再犯同样的错误。于是批评的声音几乎一夜之间就销声匿迹了。

  但有时比这更强烈的危机正在迫近的警报也会被忽视。例如，大约在哈勃太空望远镜被发射升空的10年前，望远镜主镜片生产商所做的两种不同测试均发现，镜片表面的精度有问题。这个镜片生产商的工程师对自己的设计过于自信，完全不理睬两次测试的结果。结果，哈勃太空望远镜在被发射升空后不久，就有人发现其看不远，于是，“哈勃有问题”的文章开始见诸报端了。与此相类似，在挑战者号发射失败之前，固体燃料火箭发动机公司的管理层从不同的工程师那里收到了一系列备忘录，里面充满了在技术文件中罕见的充满感情的请求，如“求助!密封工作小组的工作总是由于各种理由被拖延”；“如果我们不立即采取行动解决外部连接问题，我们将冒失去飞机和所有发射平台设施的危险”。历史记录表明，这些呼声完全被忽视了。这应了狄摩西尼(Demosthenes)的话：“没有什么比自我欺骗更容易的了。因为人们渴望什么，就相信什么是真的。”当然，在危机发展过程中能准确地辨认出危机并有效地解决危机的正面例子也不少。宝洁公司对它的“Rely”牌卫生棉条被担心可能引起中毒性休克综合症的早期反应就是一个例子。宝洁公司在得到并不充分的且结论不完全一致的一些证据后，立即停止生产这一产品，并将它们从市场上收回，这一举动赢得了绝大多数人的赞赏。管理层勇敢地迅速采取措施，以保护宝洁产品用户的健康(这同时也保护了公司的声誉)，这个决定在短期内确实使公司蒙受了大笔损失，但与公司长期获得的收益相比，就微不足道了。公司由于遵循了一条商界管理者都认同但经常在危机中忽视的原则——顾客利益至上原则，从而避免了公司长期利益受损。很明显，在考虑自身健康和安全问题上，宝洁公司客户最大的担心，是这家他们多年使用其产品的公司是否真正值得信赖。宝洁公司把与客户的相互信任和沟通置于公司关心的问题的首位，使它成为一位长期赢家。

  经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，最好听听公司中各种人的看法。用贝尔科公司(Bellcore)的首席执行官乔治·海尔迈耶(George Heilmeier)的话来说，“本地人就是地图”。因此，当任何一个营运部门的头头说“我们出事了”时，对首席执行官来说，这就是最应留意的危机警报之一。同样，当一位工程师报告“情况异常”时，他或她通常指的是类似于宇宙火箭与商业客机相撞后残骸又坠落在核发电厂里这样的事故。

  在危机确认的阶段，需要独立调查员和知情者帮助了解情况。询问负责防止出问题的人员是否出了问题，就像请兔子送莴苣一样，不会有结果。当然，请独立专家需要花费不少钱，但正如一句古老的格言所说的：如果你认为请一位专家太贵，那就雇个业余水平的试试。