今天，我的股票经纪人想劝我购买10年期国债，我告诉他：  “年轻人，现在我连不熟的青香蕉都不会买。”

   ——美国前国会议员切特·霍利菲尔德

大多数的管理者满脑子考虑的都是当前的市场压力，很少会将注意力放到为将来可能发生的危机做准备上来。这就引出了危机管理的第二阶段：为预防工作万一不奏效做些准备，也就是为灾难真的来临后可能引发的不良后果做些应急计划。诺亚在下雨之前就开始造他的方舟这件事很有借鉴意义。史带文·芬克(StevenFink)是一位著名的管理咨
  询顾问，他在《危机管理》一书中指出，每一个当权的人“都应当像认识到死亡和纳税是不可避免的并必须为之做计划一样，认识到危机也是不可避免的，也必须为之做准备。这样做并不是出于软弱或胆怯，而是出于知道自己准备好之后的力量……学会与命运周旋”。他在对《财富》500强企业的首席执行官进行调查后发现，高级管理人员会因对危机的准备严重不足而受挫，但绝不是因为他们缺乏应付危机的信心。应答的人中，89％的人认为商业危机像死亡和纳税一样不可避免，只有50％的人说他们有应付危机的计划。然而，有近97％的人确信，一旦危机来临，他们可以应付自如。他们使我想起许多年前我的儿子在足球赛季刚开始的时候，有一天穿着队服来到早餐桌前宣布：“今年我们一定会赢他们，去年我们过分自信了。”

  我们必须为危机做好准备，比如行动计划、沟通计划、消防演练及重要关系的建立等。大多数航空公司都有准备就绪的危机处理队伍，还有专用的无线电通信设备以及详细的应急方案。今天，几乎所有的公司都有备用的计算机系统，以防自然灾害或其他灾害打乱它们的首要系统。在洛克希德一马丁公司，我们在中心位置保存着与公司所有重要部门的每一位成员书面联系所需的一切物资。在两三天内，一封信就会发到17万名公司雇员和4．5万名股东的手中。这种情况确实发生过，马丁一玛丽埃塔公司就曾多次使用过这套系统。

  伊丽莎白·多尔作为一个专门处理危机事故的组织——美国红十字协会的主席，道出了事先预测危机并为之做准备的另一个重要好处。她说：“在灾难发生时，你根本不可能与陌生的组织建立联络或向它们介绍你自己……只有事先建立好联系，你才可能当河水上涨时，在凌晨2点打电话，并顺利实行你预先准备好的有效措施。”

  在为危机所做的准备工作中，演习也是很重要的。1989年8月，美国联邦与州政府的一个1 000人的联合灾难处理队伍在旧金山演习测试一个地震应急计划。差不多就在6个星期之后，剧烈的洛玛·普列塔大地震袭击了城市，震塌了房屋，引发了火灾，而很多生命都因为疏散工作以及紧急医疗救助的得力而得以保全。

  我的职业生涯中最黑暗的时刻就发生在我们没有准备好足够的应急计划之时。当时，马丁一玛丽埃塔公司与通用电气宇航公司的交易即将完成，这个协议在与通用公司的杰克·韦尔奇(Jack Welch)的握手中达成，并在迅速、顺利地实施着。在收购即将完成的几天前的一个午夜会议上，突然有证据表明，司法部可能会因为出于对它所宣称的反垄断考虑而不批准这项交易的核心部分。如果这项交易在这时出现纰漏，通用公司和马丁一玛丽埃塔公司的股东可能一夜之间在市场上损失20亿美元的股票市值——这是合并计划最初宣布时它们在市场上获得的升值。我的感觉就像凯西·施特格尔(Casey Stengel)曾经说过的：“我从未经历过这种事，全都糟透了。”

  在那个午夜里，马丁一玛丽埃塔公司的两位均为工程师的首席执行官，在得知“极有可能”是一个非常主观的概念时，感到非常懊恼。因为对工程师来说，“极有可能”意味着99％的可能或者更高；而对那十几名来自全国最有名的(或至少是最贵的)律师事务所的律师来说，“极有可能”只意味着比五成的机会大一些，或许能有70％的成功机会。

  如此一来，两家公司的领导层突然之间发现，他们进入了一个在那一刻之前还遥不可及的困境之中。幸运的是，我们能够找到足够的证据去解答司法部的质疑，从而拯救了这次交易。当合并最终被批准后，两家公司的执行官都引用了温斯顿·丘吉尔的话来强调这次经历：“生活中没有比遭到枪击又毫发无伤更令人高兴的事了。”

  在为危机做准备时，留心那些细微的地方，即所谓的第二层问题，将是非常有益的。我曾经请一位传奇式的飞行员吉米·杜立德(Jimmy Doolittle)将军来评价什么是早期航空飞行中飞行员面临的最大危险。他的回答是出乎意料的，但无疑也是一针见血的：“饥饿”，他回答道。类似于旧金山举行过的演习，将有助于发现那些第二层的问题。危机的影响是多方面的，忽略它们任何一个方面的代价都将是高昂的。例如，在1992年安德鲁飓风过后，电话公司发现，它们在南加利福尼亚州短缺的不是电线杆、电线或开关，而是日间托儿中心。许多电话公司的野外工作人员都有孩子需要日间托儿服务。当飓风将托儿中心摧毁之后，必须有人在家照看孩子，这就导致在最需要的时候工作人员反而减少了。这一问题的最终解决，是通过招揽一些退休人员开办临时托儿中心，从而将父母们解脱出来，投入到电话网络的恢复工作中去。

  经验告诉我们为应付突发事件我们应做哪些有用的准备工作，包括建立一个危机处理中心，制定应急计划，事先选好危机处理小组的成员，提供完备的、充足的沟通系统，还有最重要的是——测试这些沟通系统。正如美国政府从“偷袭珍珠港”、朝鲜俘获“普埃夫洛”号间谍船等事件中所学到的：再好的计划，如果不能传达出去，也是毫无价值的。