林肯公司一直在财务上极端保守。在进行这些收购之前，我们有7 000多万美元的现金储备，并且没有债务；到1990年，我们用完了那笔储备，并且背上了--d,笔债务；1992年，我们的债务激增到近2．5亿美元，这相当于公司资产的63％。

  我们的领导者(包括我)知道，林肯公司必须通过借贷为收购融资。然而，我们没有充分考虑到的是，借贷本身就是对公司员工的一个巨大文化冲击。林肯公司大多数人认为，背负任何债务都是鲁莽的，这一观点的根源在于我们的激励机制。自从奖金机制引入后，管理层就一直向员工们解释说，这是一项现金流分享机制，而不是利润分享机制。我们必须首先用公司的利润为股东分配红利，并为林肯公司的未来发展投资。只有在这些需要得到满足后，我们才能支付奖金。如果没有现金流节余，就无法支付奖金。

  当我们将不得不通过借贷为海外扩张融资这一情况变得很清楚后，员工们开始担心起来。他们估计到，这将影响他们的收入。随着我们债务的增长，他们的担心越来越多，而且他们也让高级管理人员们了解到了这一点。

  林肯公司一直宣传和实行公开的沟通政策。任何觉得有同首席执行官谈话的必要的员工都可以见到他，许多员工也正是这样做的。林肯公司的其他执行官员也一样，他们的门都是开着的。在这种情况下，员工们单独或通过我们的29人的员工咨询委员会，公开表达了他们的担心。“如果我们没有属于我们自己的现金流，又如何能有现金奖金呢?”人们一遍又一遍地问我们的执行官员们。

  在接任首席执行官以后，我面临着一个可怕的困境：我们可以通过背负更多的债务来支付这笔奖金，或者，我们可以宣布不会有奖金发放，从而失去员工对我们的信任，并就此牺牲公司的长期竞争优势。

  除了新收购的哈里斯一卡洛里弗克公司的工厂以外，我们所有的美国工人都有得到奖金的资格。基层工厂的工人在这一年中按照以下四种表现评级：产品的质量、产品的数量、工人的可靠程度，以及他们的合作程度。前两个指标激励工人个人尽最大努力，但如果评级制度仅停留于此，可能会出现混乱：每个人都会只顾自己；后两个指标鼓励人们共同合作，并提一些对所有人都有益的建议。

  由于这一奖金和计件付酬制度，我们在克利夫兰地区工厂的员工以及我们在全美地区的销售、配送和客户服务部门的员工，表现得都像企业家一样。这份奖金是对出色表现的报酬。林肯公司的员工们的表现确实出色，不仅仅是在高生产率和高品质这两项指标上，而且公司的缺勤率和员工流动率在历史上一直很低。1992年，缺勤率在1．5％～2％之间，而员工流动率(包括退休员工，不包括那些仅雇用了不超过90天的新雇员)为3．5Z。当我们遭遇严重的暴风雪时，克利夫兰大多数企业都停工了，而林肯公司的员工仍坚持来工厂上班。

  由于我们的机制使员工都在尽自己最大的努力，所以对他们不需要太多的监督。在林肯公司主要的美国工厂里，领班和工人的比率是1：100。在一家典型的美国工厂，这一比率是1。25；在一些汽车装ffe]2r-，甚至能达到1：10。拥有相对较少的监督员工带来的资金节约，帮助公司支付了这笔奖金。当时对我来说很清楚，如果我们不支付奖金，我们就将不得不雇用更多的工人，因为我们的生产率将会下降。换句话说，我们无法试图通过削减奖金来节省资金。

  在1992年8月的第二周，我们得到了一次喘息的机会。公司的副董事长哈里·卡尔松(Harry Carlson)与克利夫兰两家主要的银行——国家城市银行(National City Bank)和核心银行(Key Bank)进行了会谈。它们愿意帮助我们，如果我们能向一家更大的银行集团寻求一个更高的贷款限额，它们将立即同意放宽贷款合约。它们甚至答应帮助我们谈判，以获得一个新的贷款最高限额。这样，我们的担心减轻了，因为我们将能够支付这笔奖金了。