这次危机的根源是林肯公司的领导人(包括我自己)对公司的能力和机制过于自信。我们长期夸耀说，我们独特的文化和激励机制(与公司几十年来建立的一支投入的、熟练的工人队伍一起)是林肯公司竞争优势的主要来源。我们-直认为，这套激励机制和文化能移植到国外，并且认为，这样的工人队伍在其他地方也很快可以培训出来。我们沾沾自喜地鼓吹，团队精神和公开的沟通长期以来一直是林肯公司的经营方式，并嘲笑商业界所有喜爱赶时髦的人。但我们忽视了来自员工们的大声疾呼，他们把我们的海外扩张看做是一次非常危险的冒险。虽然我们经历了噩梦般的几年，但我们最终还是从自己的错误中汲取了经验和教训。

  在全球进行竞争，需要比我们所能想像到的多得多的时间、金钱和管理资源。至少在我们启动扩张计划的5年前，我们就应当开始建立一个知道如何向前推进这一计划的管理队伍和董事会。我们还应当分配至少两倍于预算的资金用于这一目的，并且应当假设我们会遇到一些障碍。可惜，我们一头钻进了马蜂窝，并且自信地认为，我们的生产技术和激励机制能使我们克服一切困难。

  公司现在对国外的收购活动谨慎得多了。它会修建新厂，但只是在合资企业有一位合伙人的情况下才会这样做。最近，公司在加拿大收购了一家电缆公司，在土耳其进入了一家合资企业，并在印度尼西亚、马来西亚和中国的新兴市场上建立了联盟关系。

  林肯公司成功地移植了这套激励机制的惟一的新地点就是墨西哥城。这可能听起来很令人吃惊，因为我们1990年购人的这家工厂中有工会组织，而且其计件工资制是与墨西哥的文化相悖的。但我们逐步地引进了这套机制。这家工厂有175名工人，我们开始时要求他们中的两个人试试计件工资制。我们还给他们设置了“安全网”，也就是说，我们保证支付给他们一份最低工资。在他们开始比他们的同事们挣更多的钱以后，人们开始询问，自己是否也能进入这一系统。这样做总共花了两年时间，最终整个工厂都采用了计件工资制。如果慢慢地、恰当地做，这套机制是能够被引入到一些看起来可能不适合的现存机构或文化中去的。

  从1994年开始，公司持续繁荣：每年市场份额都在上升，销售额和收入都在创记录，公司的资产再次雄厚起来。1995年，公司收入超过了10亿美元，我们进行了一次成功的公开招股，资产负债率从最高时的63％降到了12％以下。林肯公司的股东们看到，公司的价值在1994—1998年间几乎翻了一番。公司现金流持续增长，并且在最近宣布了一项股票回购计划，以进一步优化公司的资产负债结构和增加股东的收益。

  林肯公司现在拥有具有跨国管理经验的董事会和管理队伍，并且变得聪明多了，这得感谢过去的那些惨痛教训。在基本上重新获得了员工们的信任之后，公司能够带着对陷阱和机会的清醒认识，昂首迎接全球化的挑战。