在奥迪公司的案例中，糟糕的政策和策划导致了严重的损害。但在大多数案例中，罪魁祸首实际上是一些有缺陷的产品。根据事后的认识，我们可以明白，通过增强对产品设计和质量的责任心，许多召回是可以避免的。但当整个机构能认识到发生产品召回的可能性时，事后的认识可以变成预见，特别是在它们的全面质量管理和新产品开发过程中。

  例如，布劳恩公司(Braun)就是通过产品推出前的全面测试，避免了一次召回。当布劳恩公司在开发KF40咖啡杯时，它给玻璃杯设计了一个新的黏上去的而不是用金属片固定的把手。不过，设计工程师对胶黏剂的耐热及耐用能力有些担心。不出所料，尽管原型测试是成功的，但在推出前的测试中，潜在客户使用时，有几个杯子胶黏的塑料把手脱落了。布劳恩公司于是重新设计了把手，用一个风格独特的挂在杯子边上的挂钩，帮助保持把手的牢固。随后的测试证明了新设计的有效性。这个产品于1984年推出，立刻获得了成功，并长期延用下来，到1991年底，已经售出了1 360万件。预计到把手可能出现问题后，额外进行的仔细的测试及随后的重新设计，防止了一次潜在的代价高昂、极具破坏力的情况发生。如果高级管理者能对新产品开发过程中及产品开发以后的设计和质量，特别是安全问题加以关注，那么发生召回的可能性就会大大减小。产品开发小组应当经常翻阅老产品的历史记录：是否有过召回前例?有安全隐患吗?产品易于修理吗?这样做可以帮助管理者预测潜在的召回问题；也能帮助公司对新产品进行更精确的测试。虽然测试产品是标准行为，但把产品测试过程搬出实验室，却会获益匪浅，正如布劳恩公司所做的那样。一系列不同的面向用户的产品测试程序，能够帮助公司找出和解决产品缺陷。布劳恩公司在产品开发过程的早期让潜在用户来测试咖啡杯，就是13测试的例子。家庭使用测试，能找出消费者在使用(和不当使用)中产生的、又能在产品推出前解决的不安全或其他质量问题。其他的重要测试程序还有7测试和8测试。7测试是通知其他兴趣方，如批发商、媒体和感兴趣的组织，来评估一个产品的使用及安全隐患；艿测试则是定期自愿退换一种产品的一个随机样本，以进行全面的性能分析。如果是直接从客户那里召回，公司通常会提供新的更换产品作为鼓励。在一些行业，艿测试并不鲜见。例如，法律要求航空公司在飞机飞行了规定的里程后，就必须定期检查和维修它们的飞机。汽车公司习惯于从二手车商和汽车租赁公司那里买回一些它们自己的和竞争对手的车，以便进行全面的检测。

  即使在一个产品进入测试阶段之前，设计者也可以采取某些步骤，使将来的召回工作变得更容易。在召回发生后，有内置可追踪系统(典型的是标有能显示生产Et期和地点的序列号的零件)和模块化设计(能便利零配件更换的设计)的产品，能帮助管理者迅速、省钱地诊断和解决问题。

  召回决定一旦发出，产品开发小组就应当集中注意力找出问题的起因和最佳解决办法。某些情况下，小组可能会因与问题关系太密切，以至于无法有效地对其进行评价。如有必要，应当通过向外部的专家咨询以加速这一过程，并提供一份对问题的客观分析意见。产品开发小组还应当与产品召回反应小组一起决定如何补偿客户的恰当的调整方案。产品开发小组比公司其他部门更清楚更换或修理有问题的产品所需的工作量和费用。

  召回行动结束后，产品开发小组应当对产品缺陷进行进一步的研究，目的是找出导致产品出现问题的开发过程中的任何可能的差错。小组应当对开发过程背后的科技方面进行研究，重新评估它的全面质量管理过程，特别是设计与制造之间的联系，并在预计到未来的问题后，确定额外的重新设计机会(如模块化设计的改进)。

  最后，产品开发小组应当参与收集客户对产品更换的反应，或至少详细地了解这些反应。客户对新提供的产品是否满意?产品性能是否如预期一样?如果可能，产品开发小组应当对修改后的产品进行8测试。