召回的潜在后果很清楚：它能粉碎消费者对一个品牌或一个公司的信心，能破坏销售渠道和供应商之间的关系；能使一个公司在一直寻找机会的竞争对手面前变得脆弱；召回可能导致管理部门的干预；甚至可能使本来坚实的机构变得不稳定。

  但召回的损害是能够控制的。在很多案例中，无法避免的召回能够变成可以产生长期有利的结果的机会。百得公司负责家庭产品市场营销的前副总裁肯尼思·E·霍马对sP牌咖啡壶的召回问题这样总结道：

  “在最终分析中，一次产品召回是由内部开发和运营过程中的一次失败引起的，是从正常商业轨道上的代价高昂的偏离。根据这一概念，我们应尽一切努力，包括通过不断提高质量标准、加强过程控制等措施，来避免产品召回情形的发生。但当必须采取召回行动时，我们要迅速行动，设定宏大的召回目标，给各小组分配强有力的人员，拒绝退缩，直到任务完成并认可完成工作的人员的成绩。所有这些努力都应用来最有效地执行召回工作。少做任何一件事，都会使百得公司的品牌特许经销网陷入危险之中，也就不可接受地将公司重要的战略财产之一置于危险之中。”

  我们描述的产品召回管理模式仅是建议性的，而不是权威性的，因为对于每个机构来说，每一次召回行动都是不同的。高级管理者需要根据效率、有效性及结果是否合乎道德等标准，来评估他们对产品召回的策略，以建立他们自己获得成功的管理模式。理想的情况是：一个公司将产品召回视作它的不断进行的计划过程的一部分，从而使计划不仅在产品召回发生前就准备好，而且能在产品召回发生时有效地解决问题，同时使机构能积累有效解决问题的经验。

   【注释】
  [1]Jim Carlton and Stephen K．Yoder，“Humble Pie：Intel to Replace Its Pentium Chips，”Wall Street Journal，December 21，1994.
  [2]Dean Foust，“Good Instincts at Intuit，”Business Week．March 27,1995．