作者简介

  格雷格·布伦尼曼(Greg Brenneman)

  大陆航空公司(Continental Airlines)总裁、首席运营官(COO)和董事。布伦尼曼与大陆航空公司的主席兼首席执行官戈登·贝休恩一起，集中精力对这家航空公司的重要领域进行了重新规划，包括班次、定价、维护、预订、客户服务和雇员关系，从而使大陆航空公司成为美国公司中最令人瞩目的公司扭亏实例。布伦尼曼获得了哈佛商学院的 MBA学位及沃什伯恩大学的会计与金融学士学位。

内容提要

  当1993年格雷格·布伦尼曼加盟大陆航空公司工作的时候，大陆航空公司是他所见过的运行最混乱的公司。10年间，该公司经历了两次破产，更换了10位总裁；公司完全没有-*1-未来的计划；公司的开支巨大；公司员工的士气低落到了极点。

  如今，大陆航空公司正在空中翱翔。1997年，它取得了收入72亿美元和净利润3．85亿美元的业绩。根据关键绩效指标(如正点率)，公司经常被列为美国最佳的五家航空公司之一。员工的流动率也大幅降低了。

  究竟发生了什么事?现4-2大陆航空公司总裁兼首席运营官的布伦尼曼在其本文中描述了他和领导大陆航空公司的新团队是如何“当机立断”地改造了这家公司的。他还具体地描述了他从这次戏剧性的扭亏中总结出来的五条经验。

  一开始，大陆航空公司的问题太多了，以至于他觉得似乎只要一步走错，就会使所有努力功亏一篑。但在时间很紧、资金更紧的危急时刻，你无法去反复思考复杂的策略。布伦尼曼与大陆航空公司的主席兼首席执行官戈登·贝休恩一起设计了一个“前进计划”(Go Forward Plan)，一个简单明了的策略，主要包括四个方面的内容：理解市场、增加收入、改善产品和改造企业文化。

  他承认，这一计划并不复杂，甚至完全是常识性的东西，但困难的是如何实现它。“现在就干”成了这次行动中激励人们的口号，这种势头推动大陆航空公司走向了成功。

  我永远不能忘记我第一次搭乘大陆航空公司的班机由达拉斯飞往休斯敦的飞行旅程。那是1993年5月一个又热又潮的日子。当时，我是贝恩公司达拉斯办事处的一位合伙人，专长是公司的扭亏。那天我的目标是将贝恩公司的咨询服务推销给大陆航空公司的首席执行官和公司的新主人，那是一家刚刚将这家航空公司从9年来的第二次破产中解救出来的举债收购公司。

  虽然我经常乘飞机，不夸张地说，我已在其他航空公司那里累积了上百万英里的旅程，但我一直避免搭乘大陆航空公司的飞机，因为它服务糟糕是出了名的。事实上，在1990年，当我们研究将贝恩公司的得克萨斯办事处放在那里时，我们最终选择了达拉斯而不是休斯敦，这是为了使我们能搭乘美国航空公司的飞机而不是大陆航空公司的飞机进行经常的商务旅行。87

  在5月的那一天，大陆航空公司的服务完全与我的预料相符，或许应当说更糟。由于我不是大陆航空公司的经常客户，我被安排在一架一点也不吸引人的、肮脏的DC一9型飞机的最后一排座位上。这架飞机的内饰有7种不同的色彩，后来我发现，这其实没有什么稀奇，毕竟，大陆航空公司是7家航空公司合并后的产物；当一个座椅需要更换时，公司会从存货中随便找出任何一种。更糟的是，无人打开飞机的空调。出发的时间到了，又过去了，人们继续在飞机上走来走去。又是40分钟过去了，我发现这很不寻常，因为飞行时间仅仅需要36分钟。没有任何关于飞机延迟的宣布，而且看起来没有一位乘务员特别关心这件事。

  最后，也许是为了防止发生一场骚乱，机长打开了DC一9飞机的备用电源。这样，飞机里慢慢凉快了，但它也使水汽在飞机的顶棚上凝聚起来。当我们终于起飞时，已经晚点了50分钟，那些凝聚的水汽像瀑布一样沿着行李箱的顶部向机尾流去，并开始从最后一排座椅的中间座位上淋下去，正好淋在我的头上。结果，我和我最好的一套西服都被淋湿了。

  长话短说吧，这确实是漫长的一天。贝恩公司得到了这份业务。我不能确定我是应当为我的同事们庆祝呢，还是同情他们。我的第一项任务，是帮助大陆航空公司降低它的维护费用并提高它的正点率(dispatch reliability)，换句话说，就是找到一个修好当需要它们飞行时却出现故障的飞机的办法。巨大的变化发生了：1年之内，我们将每年的维护预算从7．77亿美元降到了4．95亿美元，公司的正点率也从业界最差的变成了最好的。但公司还是下滑得很快。到了1994年秋天，大陆航空公司已经花光了它从1993年4月的破产中走出来时所拥有的7．66亿美元现金中的大部分。

  我在贝恩公司为扭亏而工作了差不多6年。我从来没有见过像大陆航空公司这样运行混乱的公司：没有任何对未来的计划；管理者们被焦虑弄得焦头烂额；公司在10年中更换了10位总裁，所以标准的经营程序就是什么也不做，只是等待新的管理层；至于产品，一句话：可怕；而且公司的业绩也证明了这一点。大陆航空公司在交通部考核的所有主要客户服务领域中，均排名在美国最大的10家航空公司的末位，这些领域包括：准时抵达率、行李处理、客户投诉及非自愿拒绝登机。而且，公司从1978年起(破产年不算)再没有实现过盈利。

  但即使有这么多的障碍，大陆航空公司还是在它即将撞向地面之前，将自己从垂直俯冲中拉了起来，并且飞起来了(见“再次爬高”)。这次命运的转变是怎样发生的呢?现在回头看，我能看到我们是被五大经营原则指引着的。也许，它们中的任何一个都不会打动你。实际上，有时当我向人们说起这次扭亏提供给我们的经验时，他们会说：“好了，格

再次爬高

 

 

雷格，那听起来够简单的。也许在当时发生时，事情更困难、更危险，但它当然不会像动脑部手术一样。”

  他们是对的：拯救大陆航空公司并不是动脑部手术。救活一个垂死的公司所需的行动，并不是如平常所需的那样。在大陆航空公司的案例中，我们只需要在人们想去一些地方时，用干净、有吸引力的飞机把他们送到想去的地方，准时将他们和行李一起送到，并在开饭时间提供食物。困难之处正如在大多数扭亏案例中一样，是快速和完全做到所有这一切。

  事实是，你不可能在一场扭亏行动中考虑得太多。时间很紧，资金更紧。如果你只是坐在那里，想设计什么高超和复杂的战略，并企图随后通过一系列完美无瑕的决定来施行它们，你注定会失败。我们拯救了大陆航空公司是因为我们行动了，而且我们从不回头看。我们没有对患者说：“现在，请再坚持一会儿，好让我们能完成许多检查，随后也许我们可以进行一个12小时的极其精细的手术。”没有，我们只是拿出解剖刀来，立即开始工作。我们给了患者很少的或根本没给麻醉剂，所以患者感到非常痛。可是，接下来，患者治愈了，不是吗?

  在我们谈论经验之前，还有最后一件事。在你阅读这篇文章时，你会看见很多“我们”这类的词。从最广泛的意义上说，“我们”是指我在大陆航空公司时的4万名同事。如果公司里的每一个人(我是说每一个人)没有在一起共同努力的话，公司不可能被救活。如果说得狭义一点，“我们”是指我自己和戈登·贝休恩，他是大陆航空公司的主席和首席执行官。

  戈登和我是在1994年2月碰面的。当时我仍在贝恩公司，正在完成我在大陆航空公司的第一项任务。戈登刚刚辞去他在波音公司的一份舒适的工作(或者说，至少是可以让他晚上能睡个好觉的工作)，而成为大陆航空公司的总裁兼首席运营官。戈登发现，我是一个被大多数公司缓慢的变革速度所激怒的、受到挫折的咨询顾问。我发现戈登是一位不寻常的领导者，他对航空业内外都很了解，并用心地管理着大陆航空公司的员工们。我们从一开始就很合得来。

  这是好事，因为我们正共同处在一片混乱之中，比我们俩一开始认识到的还要混乱。当然，我们能解决一些问题，比如改变一个慢得不可思议的预定系统，修订一项未达标的客户反应政策。但这些修补工作只是杯水车薪。大陆航空公司损失了不可思议的一大笔钱，而且更重要的是，它还在以惊人的速度花钱。我们正在走向第三次破产。1994年10月，大陆航空公司的首席执行官辞职了，这使戈登成为名义上的负责人，他要求我帮忙。他搬进了首席执行官的办公室，我则搬进了他原来的办公室。我们花了1周的时间拼凑出一份企业扭亏计划，并说服了董事会任命戈登为首席执行官。

  在那一个星期中，戈登和我在他家中举行过多次晚餐会，我们称之为“最后的晚餐”。我们知道，很快就会有结果了，要么是老的大陆航空公司被彻底改造，要么是它前所未有地走向第三次破产，并可能被清算。喝了几瓶酒之后，我们记下了大陆航空公司所有有问题的地方。那是一个非常好的单子。我们将我们对这些问题的解决办法称为“前进计划”。我们这样称呼它，是因为我们知道，我们的过去不会帮助我们。你知道吗?飞机没有后视镜，后面的跑道无关紧要。

  我们的“前进计划”有四大基石。“靠飞行去赢”是市场计划。例如，我们将把休斯敦、纽瓦克和克利夫兰构建成航班中一b；我们还要把客户构成从休闲、旅游的普通人扩展到商务人士。“为未来融资”是财务计划，我们将通过重新调整资产负债表、出售非战略性资产来获得流动性。“实现可靠度”是产品计划，我们将改变客户和我们自己的经历。最后，“同心协力”是人员计划，我们将把大陆航空公司的文化改造成一种注重行动的、有乐趣的文化，并恢复员工的信。b。当时我认为，今天我仍然这样认为，每个公司都应当有一个覆盖这四个基本方面(市场、财务、产品和人员)的战略，不管它是否正处于严重的危机之中。

  戈登和我对能否拯救大陆航空公司没有把握，尽管我们已经有了计划。但我们必须试一试，因为有4万个工作岗位正处于危险之中，这很可怕。而且对我来说，这是个决定性的时刻。我想：“格雷格，这是你一生中要么走上领奖台，要么怯懦地走开的时刻。”给人提建议的工作，我已干了6年，对于我的建议，我的顾客有时听从，有时置之不理。我希望事情成功。那需要艰辛的工作，但那并不使我担心。我来自堪萨斯州的一个小农镇，在那里，艰辛的工作是生活的一种方式。我在小学三年级时就有了一份付薪的工作，而且没有人会眨一下眼睛表示惊奇。在我高中一年级的暑假，我从早上六点半到中午割草；从中午到下午六点送办公家具；然后还要捆干草，并把它们垛起来，一直干到午夜。坦率地说，一周中的每一天我都宁愿工作，而不是干别的。

  更重要的是，尽管前面有很多工作要做，但能使大陆航空公司扭亏，仍是一项很有意义的工作。累人?毫无疑问；痛苦?肯定会有；尴尬?如果我们失败了，完全可能。但是，还是很有意思。领导着人们去做一些无人会认为能成功的事，是非常令人激动的。事实上，当我们去董事会时，我们告诉他们，大陆航空公司能在1995年赚4 000万美元。我知道，他们中的绝大多数人都会以为我们吸了毒。但又有谁肯自告奋勇来拯救大陆航空公司呢?董事会批准了我们的计划，我们开始干了。

  不管你相信与否，到那时为止，我还未从大陆航空公司领过薪水。但航空合伙人公司(Air Partners，即拥有大陆航空公司的那家举债收购公司)的戴维·邦德曼和戈登都在鼓动我加人大陆航空公司。他们不断地告诉我，我将成为惟一一个在33岁时就负责经营60亿美元的公司的人。我也不断地告诉他们，这是世界上最糟的拥有60亿美元的公司。尽管我有所保留，但我还是签约加盟了。我真的相信，大陆航空公司的人们能将它重塑为伟大的公司。我们只需要各就各位，并动手干起来。